Séduire et fidéliser les talents, un enjeu clé du management RH d’aujourd’hui

Dans un environnement économique de plus en plus complexe et concurrentiel, la gestion des talents est plus que jamais devenu un élément clé pour de nombreuses entreprises.

Désormais incontournable, elle apparaît aujourd’hui comme la principale mission de la fonction RH. Elle traduit la volonté des entreprises d’attirer des talents externes et de fidéliser les talents internes.

On comprend vite pourquoi. A l’heure de Twitter, d’Uber et Air’bnb people are linked in. Effectivement le vivier de talents s’est densifié avec l’avènement du web. Les solutions et services de recrutement également. Les recruteurs du monde entier peuvent se mettre en relation, avec les talents du monde entier, parfois en quelques clics. Ainsi, une gestion des talents efficace, qui séduit et/ou fidélise les talents est devenu un enjeu clé des Ressources Humaines car indispensable pour les entreprises. Malgré les efforts (nécessaires) réalisés, en termes d’équipements de gestion RH, de politiques RH réorientées sur les compétences (clés), l’individualisation du développement RH, … les entreprises peinent toujours à séduire de nouveaux talents et surtout à les retenir.
C’est pourquoi il est nécessaire de bien comprendre ce qui motive les employés à choisir un employeur plutôt qu’un autre, et à lui rester fidèles.

On (peut) entend(re) par culture d’entreprise l’ensemble des éléments intangibles propres à chaque organisation. La culture d’entreprise, c’est donc ce qui fait que chaque organisation est unique. Elle se traduit par les valeurs, les codes, … qui rassemblent le personnel autour du nom, des produits, des services et de l’image de l’entreprise.

Pour l’employeur, une bonne connaissance et une adhésion à cette culture peuvent être source de performance.

La culture d’entreprise … de la simple comm’ ?

La culture d’entreprise reste un argument clé pour les entreprises désirant attirer de nouveaux talents. En mettant en avant leurs valeurs, leurs codes, leur « culture » propre, les employeurs cherchent à séduire et fidéliser les talents par la différenciation.

De plus, cela donne toujours un aperçu aux talents potentiels. Il ne faut pas oublier qu’il y’a malgré tout une nécessité à s’accorder à l’entreprise dans laquelle on évolue.

De nombreuses études nous ont révélé que la définition d’un bon job pour les salariés incluait très souvent l’équipe, l’ambiance de travail et la relation avec la hiérarchie. Pour les entreprises, la culture d’entreprise doit aller dans le sens de la convivialité, l’échange et le partage.

Nous pouvons tout de même nous montrer sceptiques quand ça sonne creux, mais quand les employeurs qui mettent cela en œuvre sont convaincus, les salariés adhèrent. Ainsi, les moments collectifs et conviviaux, comme des afterworks, des séminaires permettent de créer ce dynamisme, source de performance

La culture d’entreprise revêt également un caractère social au sein des organisations. Elle sert à assurer la cohésion et rassemble les salariés autour d’un objectif commun à savoir la pérennité et le développement de l’activité de l’entreprise.

Cependant l’individualisation du travail peut entrainer une déchéance de l’esprit collectif d’une entreprise. Sur ce point, la culture d’entreprise doit faire marcher le collectif car une entreprise est avant tout, un ensemble et non une somme d’individus.

De plus, il faut bien garder à l’idée qu’il n’est pas possible de mettre les salariés en situation de compétition sans que cela n’ébranle l’entreprise.

La réhabilitation de la communication

Les exigences du marché poussent les entreprises à revoir leur modèle de management. Les entreprises évoluent, passant d’une communication de type linéaire descendante à une approche plus globale, plus participative et plus ouverte vers les salariés.

Séduire et fidéliser un talent implique de valoriser ce dernier, sous peine qu’il file chez la concurrence.  Les employeurs l’ont compris. En favorisant une approche cohérente et participative via un mode de communication plus global, ils cherchent à conduire chaque salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son entreprise.

Cependant, la coopération n’est pas consubstantielle à l’entreprise. Elle existe quand elle est ressentie par tous comme une nécessité et qu’elle se manifeste par une adhésion.

A ce titre la communication, longtemps décriée et reléguée au rang de simple pub par l’imaginaire collectif, revêt aujourd’hui une très grande importance ; elle devient stratégique. Il est devenu nécessaire de la penser, l’organiser et l’associer à la stratégie globale de l’entreprise. Nous sommes passés d’une notion de CULTURE à laquelle les salariés doivent s’assimiler à celle de MARQUE que les employeurs se doivent de promouvoir.

De la culture d’entreprise à la marque employeur

Apparu dans les années 90 en France, la notion de marque employeur désigne l’ensemble des caractéristiques d’une « marque » dans le champ des Ressources Humaines. Elle englobe en effet deux caractéristiques de l’entreprise : son identité et sa réputation.

La gestion de la marque employeur est donc une problématique commune des services de gestion des Ressources Humaines et de Communication. C’est une des composantes du marketing RH. Leur objectif commun est de rendre la marque séduisante en tant qu’employeur potentiel afin d’attirer les meilleurs candidats possibles et de les retenir par la suite.

CAS ENTREPRISE :

DE CA2I A NOVRH OU COMMENT CULTIVER ET CONSOLIDER UN HÉRITAGE

Créée en 1986 par L’APAVE SUDEUROPE, l’entreprise CA2i avait pour vocation initiale d’être la SSII externalisée de l’APAVE. Son activité principale était de concevoir, élaborer et maintenir l’ERP interne ainsi que le Système de Paie et SIRH pour l’ensemble du personnel de l’APAVE soit plus de 6000 collaborateurs.

En 1995, CA2I a développé et commercialisé le progiciel de Paie ORHUS puis un portail collaboratif baptisé iRH en 2004.

L’esprit d’innovation caractérisant CA2I conduit l’entreprise à développer (en partenariat avec la société Requea) en 2008 la solution full web CoRHea qui regroupe l’ensemble des aspects RH (hors paie). Parallèlement ORHUS est amélioré et décliné sous plusieurs versions incluant à chaque fois de nouvelles évolutions fonctionnelles. En 2010, toutes les fonctionnalités d’ORHUS sont intégrées dans un SIRH complet et full web : ORHUS V6.

Juillet 2012 marque un tournant dans la stratégie de l’entreprise CA2I. Après le rachat par la holding HRSMT détenue par Gil COUYÈRE et Dominique GUILLAUME, l’entreprise CA2I devient NOVRH. L’arrivée de nouveaux dirigeants s’est accompagnée d’un développement de l’entreprise avec pour ambition de devenir un éditeur PAIE et SIRH majeur à France et à l’international pour se positionner ainsi comme le partenaire privilégié des entreprises de taille intermédiaire.

Alors exit CA2i, place à NOVRH ! Qu’est ce qui a motivé ce changement de nom ? Comment a-t ’il été opéré ? Comment les nouveaux dirigeants se sont appropriés la culture héritée de CA2I pour construire la marque NOVRH ?

Une approche participative

Dès leur arrivée, les nouveaux dirigeants décident de concrétiser le plan de transformation qui fera de CA2I une nouvelle entreprise avec une activité recentrée sur l’édition de logiciels SIRH. En premier lieu, cette mutation a été amorcée par un changement de nom.

Nous souhaitions que la notion d’innovation et notre expertise métier transparaissent dans le nom de notre société. Nous avions également envie qu’il reflète au mieux notre cœur d’activité, en l’occurrence l’édition de logiciels dédiés à la paie et aux RH. Enfin, nous souhaitions prendre du recul vis-à-vis de l’image de SSII, qui nous collait à la peau“, expliquait Gil Couyère en 2012.

L’objectif a d’abord été de fédérer les employés et les clients historiques tels que l’Apave, Boston Consulting Group et le Conseil Régional Auvergne autour de ce projet. Pour ce faire, les nouveaux dirigeants ont préféré une approche participative et ouverte vers les employés et les clients.

Ainsi, après avoir reçu 600 propositions de noms, une short list a été élaborée puis soumise à un vote afin qu’il ne reste qu’un seul nom : NOVRH.

Un travail d’équipe

Afin de favoriser l’adhésion des ex employés de CA2I, devenus employés de NOVRH dans la nouvelle orientation, les dirigeants ont invité tous les collaborateurs à réfléchir sur les valeurs et comportements propres à NOVRH.

L’objectif de cette démarche était d’associer les employés aux décisions stratégiques qui permettrait à l’entreprise d’atteindre ses ambitions.

Pour ce faire, des ateliers de travail ont été organisés afin de formaliser chaque valeur par une définition, des comportements attendus, des comportements à éviter ainsi que des comportements attendus plus spécifiquement en tant que managers.

De plus la volonté annoncée des dirigeants quant à ce travail d’équipe était la reprise de ces valeurs dans les évolutions de l’ensemble des collaborateurs avec une prise en compte de celles-ci dans l’évaluation de la performance globale.

Suite aux ateliers, 5 valeurs ont été retenues : équipe, performance, expertise, positivisme et innovation. Ces 5 valeurs ont constitué dès lors le socle sur lequel les dirigeants pouvaient construire et développer la marque employeur NOVRH.

Un esprit collectif

Développer une entreprise passe nécessairement par un travail sur le collectif. Les nouveaux dirigeants l’ont également bien compris. Ils ont repris CA2I avec l’objectif de favoriser et de promouvoir les moments collectifs et conviviaux, sources de performance.

Ainsi depuis leur arrivée, un séminaire d’entreprise est organisé 2 fois par an. Se déroulant en général sur plusieurs jours et en dehors du cadre professionnel habituel, ces séminaires permettent de réunir tous les collaborateurs pour leur annoncer les résultats et fixer les objectifs prioritaires de l’entreprise. Mêlant, l’utile à l’agréable, ces séminaires ont un but précis à savoir créer un esprit d’équipe, une cohésion et une synergie autour d’un projet commun : assurer le développement et la pérennité de l’activité de NOVRH.

Un outil incontournable

Une des pratiques, quasi inexistante, à l’ère CA2I était l’utilisation d’outils RH pour l’automatisation des tâches administratives (très chronophages) et le suivi de la carrière des collaborateurs.

Conscients qu’un SIRH faciliterait la mobilité interne, l’identification et le développement des talents, les nouveaux dirigeants ont donc fait le choix de promouvoir l’utilisation au quotidien d’ORHUS V6 au sein de l’entreprise.

L’objectif était clair : normaliser la gestion des collaborateurs NOVRH, centraliser et d’historiser leurs données (carrières, formations, évaluations, …) et permettre une meilleure communication (décentralisation de la gestion RH vers les managers).

Impliquer les salariés dans la gestion quotidienne et le développement de leur carrière a donc été un objectif prioritaire de la Direction.

Ainsi, la démarche de séduction et de fidélisation des talents passe par l’adhésion à une culture, une marque mais également par l’implémentation d’une solution informatisée répondant aux problématiques d’attraction et d’intégration des talents (recrutement), d’identification (entretien d’évaluation, plan de succession, …), de développement (mobilité interne, formation, habilitation, plan de développement, …) et de fidélisation (gestion des compétences et des carrières, gestion des rémunérations).

En résumé
La culture d'entreprise pour séduire des talents
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La culture d'entreprise pour séduire des talents
Description
La gestion des talents est plus que jamais devenu une mission principale de la fonction RH, dans un environnement économique de plus en plus complexe et concurrentiel
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Entreprise éditrice
NovRH
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